ELEMANLARINIZIN İŞE DEVAMSIZLIK PROBLEMİ VAR MI?
14 Aralık 2018
/
Necla Haliloğlu

İşe devamsızlık, elemanın kasıtlı olarak işe gelmemesi ve bunu bir alışkanlık haline getirmesidir. Bazı durumlarda elemanın hak ettiği izinleri dışında işe gelmemek için geçerli bir mazereti olabilir (hastalık vb.). KOBİ sahibi veya yönetici olarak bazı elemanların zaman zaman izinsiz olarak işe gelmediği durumlarla mutlaka karşılaşmışsınızdır. İşe devamlılığın önemine inanmayan ve işe gelmemeyi sıkça tekrarlayan bir eleman işyerine büyük zarar verir. Bunlar arsında üretim veriminin düşmesi, işletmenin finansal durumunun etkilenmesi, çalışanların moralinin bozulması gibi zararlar sayılabilir. İşe geç gelmek veya dinlenme sürelerini aşırı miktarda uzatmak da işe gelmemek kadar verim kaybına neden olur.

İşe devamsızlığın nedenleri:

Araştırmacılar, aşağıdaki faktörlerin işe devamsızlığa neden olduğunu belirtmektedir.
• Hastalık: İşe gelmemenin nedeni olarak elemanlar tarafından en çok öne sürülen mazeretler arasında hastalık, yaralanma ve doktor randevusu bulunmaktadır. Bazen bu nedenler gerçeği yansıtmamaktadır. Özellikle grip, nezle gibi hastalıkların salgın olduğu dönemlerde gerek tam zamanlı gerekse yarı zamanlı çalışan elemanlarda devamsızlık oranı çok artmaktadır. Yaralanmalar iş yerinde veya iş yeri dışında meydana gelebilir. Ani yaralanmaların yanı sıra bel ağrısı gibi kronik rahatsızlıklar da devamsızlık sebepleri arasında yer almaktadır.
• Stres ve moral bozukluğu: Aşırı iş yoğunluğu, stresli toplantılar/sunumlar, takdir edilmeme duygusuna kapılmak da elemanların devamsızlık sebepleri arasındadır. İş dışı kişisel stresler de devamsızlığa neden olabilir.
• Ailevi nedenler: Bazen elemanlar, ani bir okul tatili, hasta bakıcısının işe gelmemesi gibi nedenlerle evde kalmak ve çocuklarına veya büyüklerine bakmak zorunda kalabilirler.
• Motivasyon eksikliği: İşine ve işyerine yönelik motivasyon eksikliği olan kişilerde işe devamsızlık oranı yüksek olmaktadır.
• Depresyon: Depresyon, alkol kullanımı ve endişe bozuklukları da devamsızlık nedeni olabilir.
• İş arama: Bazen çalışanlar, iş mülakatı, başvuru yapmak gibi nedenlerle işe gelmemektedir.
• İş yerinde kaba davranış: İş yerinde kabalık, zorba davranış ve tacize maruz kalan elemanların işe devamsızlık olasılığı çok yüksektir.
• Esneklik olmaması: Esnek çalışma eğilimi olan kişiler kendi programlarını oluşturmak isterler. Buna imkân bulmazlarsa kasıtlı olarak geç gelme, dinlenme sürelerini uzatma gibi tepkiler koyabilirler. Araştırmalar bu tür kişilere esneklik tanındığı zaman devamsızlık oranlarının azaldığını göstermiştir.

İşletmelerdeki bazı zorunlu ve kaçınılmaz durumlar devamsızlığı tetikleyebilir. Örneğin;

• Tüm çalışanlar aynı kişilik özelliklerine sahip değildir.
• İnsanlar farklı görevlerde ve pozisyonlarda çalışır.
• Kariyer hırsı olan bir kişiyi etkileyecek tedbirler motivasyonu düşük personel için geçerli değildir.
• Alınan tedbirler yanlış varsayımlara dayandırılmış olabilir.
• İşe ulaşım (taşıt) imkânları sınırlıdır.
• Ekip ruhu olmadığı için ekip baskısı söz konusu değildir.

Bazı iş yerleri devamsızlığı önlemeye yönelik tedbirleri almadığı için devamsızlık boyutu artmaktadır. Bu konuda alınabilecek temel tedbirler aşağıda sayılmaktadır:

• Devamsızlık durumunu yakından takip etmek, görmezden gelmemek ve kayıt altına almak
• Devamsızlığın nedenlerini belirleyecek ve devamsızlık boyutunu ölçmeye yönelik araçlar geliştirmek
• Elemanlara ihtiyaç duydukları desteği vermek
• İş yeri iletişim programları geliştirmek
• İşyeri kültürü oluşturmak
• Çalışanların motivasyon ve moral seviyesini yükseltmek

İşe devamsızlığın işyerinde sebep olduğu zararlar:

Verimlilik kaybı: ABD’de yapılan bir araştırmada (Gallup-Healthways Well-Being Index, 2013) işe devamsızlığın işletmeye maliyeti sektörlere göre değişiklik göstermekle birlikte, ABD işletmelerindeki toplam maliyetin yılda 84 milyar dolara ulaştığı belirlenmiştir.
Birleşik Krallık ’ta yapılan bir araştırmaya göre (Office for National Statistics, 2016) 2016 yılında işe devamsızlık nedeniyle 137 milyon iş günü kaybı (çalışan başına 4,3 gün) oluşmuştur.
İşe devamsızlığın firmayı zarara uğratmasının nedenleri arasında işe gelmeyen personele ücret ödenmesi, işe gelmeyenler yerine diğer personele fazla mesai ücreti ödenmesi, geçici elemanlara ödenen ücretler ve devamsızlığın sebep olduğu idari masraflar sayılabilir. Doğrudan maliyetlerin yanı sıra, aşağıda belirtilen dolaylı maliyetler ortaya çıkmaktadır.
• İşe gelmeyenler nedeniyle fazla mesai yapmak zorunda kalan personelde yorgunluk oluşması ve iş kalitesinde düşme,
• Devamsızlık sonrası işe dönüldüğünde biriken işleri hızla bitirme çabasından kaynaklanan verimlilik düşüşü,
• İşe gelmeyen kişi yerine daha yüksek ücretli personelin görevlendirilmesi durumunda yaşanan verimlilik kaybı,
• Bir birimde aksayan işler nedeniyle başka birimlerin etkilenmesi,
• Devamsızlığın katlanılamaz boyutlara ulaşması durumunda işten çıkarma yoluna gidilmesi,
• Devamsızlıkları izlemek, disiplin sağlamak, eleman takviyesi, moral düzeltme, iş gerilimini azaltmak, takım ruhunu korumak, üretim verimliliğini ve kalitesini korumak için harcanan yönetici zamanı,
• İşe gelmeyen personelin yerini tecrübesiz kişilerle doldurma durumunda oluşan güvenlik problemleri,
• Açığı kapatmak zorunda kalan personelde moral bozukluğu,
• Müşteri hizmetlerinin aksaması ve müşteri memnuniyetsizliği oluşması,
• Hizmet ve ürün kalitesinin düşmesi nedeniyle şirket markasının zarar görmesi.

Yukarıda sayılan maliyetler toplandığında, elemanların işe devamsızlığı nedeniyle işletme gelirinin önemli bir miktarının kaybedilebileceği anlaşılmaktadır. Ancak, işe devamsızlık kadar işletmeye zarar veren başka bir unsur, elemanların hasta veya aşırı yorgun olmasına rağmen işe gelip verimsiz bir şekilde çalışmasıdır. Yine ABD’de yapılan bir araştırmaya göre (Virgin Pulse Global Challenge, 2016) çalışanlar ortalama olarak yılda 4 gün hastalık izni kullanmaktayken iş yerinde bulunup da verimli çalışmamak nedeniyle kaybedilen günlerin sayısı kişi başına yılda 57.5 gibi yüksek bir rakama çıkmaktadır. Diğer bir konu ise hasta olduğu halde işe gelenlerin diğer çalışanlara hastalık bulaştırma (örneğin grip salgını zamanlarında) olasılığıdır. Bu konu özellikle gıda sektöründe çok önemli boyutlar kazanabilir. Hasta olarak işe gelen bir kişi gıda güvenliğini dolayısıyla kamu sağlığını tehlikeye sokabilir.

Ne yapmalı?

İşe devamsızlık, işverenler tarafından başa çıkılması zor sorunlardan bir tanesidir. Devamsızlık için öne sürülen hastalık vb. nedenlerin gerçek olup olmadığını anlamak güçtür. Fakat işletme sahipleri aynı zamanda hasta olarak işe gelen personelin diğer çalışanlara, müşterilere ve gıda sektöründe olduğu gibi kamuya zarar verebileceğini hesaba katmak zorundadır.

Bu tür problemlere karşı bazı işletmeler çalışanlara yılda belirli iş günü sayısı kadar hastalık izni hakkı tanımaktadır. Bu konuda İşletme uzmanları arasında görüş ayrılığı bulunmaktadır. Uygulamaya karşı çıkanlar, elemanların hasta olmadığı halde hastalık izni kullanma eğilimine girebileceğini dolayısıyla kayıplara neden olabileceğini söylemektedir. Uygulamayı savunanlar ise daha fazla çalışana hastalık bulaşması engellendiği için daha az iş devamsızlığına neden olduğunu ayrıca hasta olan kişinin işe gelmediği takdirde daha çabuk iyileşeceğini düşünmektedir.

Bazı işletmeler işe devamsızlığı azaltmak için çeşitli teşvik mekanizmaları geliştirmiştir. Örneğin hiç devamsızlığı olmayan elemanlara ilave izin hakkı, ödül verilmesi gibi. Bazı firmalar ise aşağıdaki konulara özen göstererek daha proaktif tedbirler almaktadır.

• Çalışanların fiziki sağlığının korunması
• Çalışanların zihinsel sağlığının korunması
• İş-yaşam dengesinin gözetilmesi
• Sağlıklı bir iş ortamı koşulları oluşturulması
• Çalışanların ekonomik durumunun iyileştirilmesi

Çalışanlar mutlu ve sağlıklı olursa işe devamsızlık azalacak, çalışanların morali ve üretkenlikleri artacaktır. Bu tür “çalışan zindeliği” programları maliyet oluştursa da aynı zamanda kayıpları önleyecektir.

Devamsızlığı önlemeye yönelik uygulamalar firmalar arasında farklılık göstermekle birlikte en çok başvurulan yöntemler aşağıda belirtilmektedir.

• İşe devam kurallarını net bir şekilde belirlemek, çalışanların iş yeri politikasını ve işe devamsızlığın performans notuna etkisini anlamasını sağlamak,
• Devamsızlığı izlemek, devamsızlık sonrası işe dönen elemanlarla görüşmek, iyileşip iyileşmediklerini anlamak, devamsızlık kaydı tutmak, gerektiğinde disiplin önlemleri almak,
• Sağlıklı, ergonomik şartlarda, iyi ışıklandırılmış, mevsimine göre konfor şartları sağlanmış, dinlenme zamanı için uygun şekilde düzenlenmiş bölümleri olan iş yerleri oluşturmak
• İşe devamsızlığı olmayan personele ödül olarak ücretli izin vermek,
• İş-yaşam dengesini gözetmek, çalışan destek programlarının uygulanması için hizmet satın almak, gerektiğinde esnek çalışma koşulları sunmak,
• İş yerinde gerilim yaratan unsurları ortadan kaldırmak (örneğin arızalı bir ekipmanı onarmak veya yenilemek),
• Çalışanları takdir etmek ve onlara değer verildiğini göstermek,
• Düzenli kayıtlar tutmak ve yöneticilerin gerekli verilere ulaşmasını sağlamak,
• Çalışan sağlığının korunmasını firmanın temel değerleri arasına yerleştirmek,
• Çalışılan birimle ilgili bir sorun olması durumunda farklı birimlerde görevlendirme yapmak
• Devamsızlığın nedenini anlamaya çalışmak ve hem firma hem de çalışan için uygun bir çözüm yolu bulmak,
• Gerektiğinde sözlü ve yazılı uyarı yapmak,
• Hasta olduğu halde işe gelen personelin verebileceği zararı göz ardı etmemek,
• Hasta olarak işe gelenleri eve geri gönderip uzaktan destek almak,
• Elemanlarda “hastalık durumunda bile işe gelmek gerekir” düşüncesi oluşturmamak.

İşveren her konuda çalışanlar için rol modelidir ve örnek davranışlar sergilemelidir. Örneğin başkalarına bulaştırma ihtimali varsa hasta olduğu zaman iş yerine gelmemeli, elemanlarıyla uzaktan iletişim kurmalıdır.

İşe devamsızlığı önlemek için yapılan iş yeri uygulamalarından örnekler (G.P. Smith, “Here today, gone tomorrow”, Attard Communications 2016)

Çeşitli firmalar değişik yöntemlerle işe devamsızlığı önlemeye çalışmaktadır. Aşağıda bu uygulamalara yönelik örnekler verilmektedir.

  • Bir firma performansa dayalı ücret sistemi geliştirmiştir. Saatlik üretim kriteri endüstri standardının biraz altında tutulmaktadır. Örneğin genel olarak bir işçinin saatte 10 ton çelik işlemesi gerekiyorsa bu firmada standart 8 ton/saat olarak belirlenmiştir. 8 ton üzerindeki üretim için ton başına %5 fazla ücret ödenmektedir. Fakat işe geç gelen bir eleman o günkü fazla ödemeyi hak etse dahi alamamaktadır. Hafta içinde 1 gün işe gelmeyen eleman ise o hafta boyunca hak etse dahi fazla ödeme alamamaktadır. Bu programın uygulanmasından sonra firmada işe devamsızlık oranları azalmış ve verimlilik artmıştır. Elemanlar çok sıkı çalışmaya başladığı için firma yılda 4 gün ilave izin hakkı tanımış, buna rağmen personelin %50’si bu izni kullanmamıştır.
  • Bir firma işe devamsızlığı azaltmak için piyango sistemi kurmuştur. Her ay yapılan çekilişe o ay içerisinde devamsızlığı olmayan elemanlar katılabilmektedir. Çekilişte bisiklet, televizyon gibi ödüller verilmektedir. Bu uygulama ile işe devamsızlık %75 oranında azaltılmıştır.
  • Bir başka firma poker oyunundan esinlenerek bir uygulama başlatmıştır. İşe düzenli gelen eleman her gün için bir kart çekmekte, böylece hafta sonunda 5 karta sahip olmaktadır. Cuma günü en iyi eli olana 20 dolar ödül verilmektedir.
  • 200 çalışanı olan bir emlak acentesi, yıl boyunca devamsızlığı olmayan elemanlara 300 Dolar ödül,   ailesiyle birlikte iyi bir restorana limuzinle giderek yemek yeme imkânı ve 100 dolarlık hediye çeki vermektedir.

Bu uygulamaların anılan firmalarda başarılı olması her işletmede uygulanabileceği anlamına gelmez. Hatta bazı elemanlar “havuç-sopa” yaklaşımından rahatsızlık duyabilirler. Bu nedenle çalışanların bireysel özelliklerini iyi anlamak ve bu doğrultuda mekanizmalar oluşturmak gerekir. Çalışanların farklı jenerasyonlardan olması ve farklı kişilik özelliklerine ve farklı ihtiyaç ve problemlere sahip olması ortak uygulama bulmayı zorlaştıran bir unsurdur. Özet olarak devamsızlık konusunun bir yönetim meselesi olarak ele alınması, bir kurum politikası oluşturulması ve pro-aktif bir yaklaşım izlenmesi önerilmektedir.

Kaynaklar
www.forbes.com/sites/investopedia/2013/07/10/the-causes-and-costs-of-absenteeism-in-the-workplace
• Reducing Absenteeism in the Workplace, E. Collier, 2018
• Hidden reasons for workplace absenteeism, W. Crous, 2016
• The Hidden Costs of Presenteeism, P.Schaefer 2018, Attard Communications
• “Here today, gone tomorrow”, G.P. Smith 2016, Attard Communications